中国白酒首个千亿元产区在四川宜宾诞生

百度 未来，房地产百强企业一方面需要警惕规模化扩张驱动下的布局风险，包括盲目跟风布局、集中购置热点城市高价地块带来的库存积压风险等；另一方面，在资金环境严峻、杠杆率提高、债务兑付压力加大的背景下，需要重视现金安全，防范资金风险。

精益创业是研究创新产品开发的一种新方式，通过这个过程，我们可以知道企业何时以及是否到了急转弯时刻，或者是否应该走在当前的道路上。这种方法强调要同时兼具快速循环运动和对顾客的认知、远大的理想以及雄心壮志。李开复推荐语:
在一个全球创业兴盛时代，市场的变化太快，经验再丰富的产品经理也不可能在立项时就把所有事情都想透彻，所以新一代的创业者，需要找到建立成功企业的新思路。

7000人的改变：快速迭代小步前进

企业唯一的持久增长之道，就是克服传统思维方式。2002年，财务管理服务商财捷公司创始人斯考特?库克(Scott Cook)尴尬地发现，他和公司十几年来使用的管理模式在解决持续创新方面无能为力，太多新产品以失败告终。
如何做?《精益创业》做了优秀的提炼：目标顾客—小范围实验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长。它提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断的试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并迭代优化产品，灵活调整方向。

库克和CEO布莱德?史密斯(Brad Smith)决定把创业和甘冒风险的精神注入各个部门。以其主力产品TurboTax为例，团队一改只在税季之前推出产品活动的惯例，每周对产品进行近70项不同的改动测试，并根据数据及时优化产品和服务，持续时间达两个半月。库克说：“一个测试与500个测试的不同之处在于，你以前得到的是只想着兜售生意的政客，现在你得到了具备再学习能力的创业企业家。”
这一模式不仅适用于车库创业派，对于全球最大企业内部的新创业务也同样适用。

到2009年，财捷取得5000万美元收入的时间由5年缩短为1年。当时，财捷已有7000多名员工。这种改变是艰难的，毕竟公司既要满足数量庞大的已有客户不断提出的服务需求，又要以持续稳定的增长回报投资人。史密斯告诉我，“灭掉那些不能尽快产生意义的事，可以让我们绕过阻碍找到捷径。”
步骤亦与创业的三个阶段完全吻合。在第一阶段，要把想法变成产品，这时开发的产品是精简的原型，创业者们率领精干的成员，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品；

从财捷的故事中，你会发现创业者无处不在，不一定非要在车库里折腾才算创业。而创业即管理，学会运用管理准则，才能从创业中收获成果。
第二阶段，要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做“最了解用户的人”，把产品做到极致；

击中用户：聚焦最小可行化产品

创业最初的想法和现实之间必然存在差距。精益创业的关键就是：快速迭代，小步前进和测试驱动，以实现对宝贵的时间和资源的最大化利用。
　第三阶段，伴随企业的往往是爆发式的增长，以及全面的扩张。这一过程中，创业企业的力量之源来自此前积累的对用户的深入理解和对市场的快速反应，即“爱与速度”，大多数企业把“对用户有爱、对产品有爱”作为一种信仰。

在初创企业中，谁是顾客、顾客认为什么东西有价值都是未知数。让我以自己的职业生涯为例。组建IMVU公司时，我和其他创始人都有过失败的创业经历，大家都不愿意重蹈覆辙。经过缜密思考，我们决定进军即时通讯(IM)市场。我们制定的战略是：把市场上传统的IM和三维视频游戏及虚拟世界相结合，但推出产品后居然一个用户也没有。
他们不能容忍产品有缺点，不能容忍用户体验不够好，跟0.1秒的延迟较劲，跟0.1M的大小较真……

随着潜在顾客的反馈的增多，我们痛苦地发现，设计产品之初的那些假设(也可以叫愿景)与顾客的实际认知完全不匹配。当对照顾客真实所需进行调整，并经历过几次失败的实验后，我们的境况终于得以改善。有系统、有步骤地找到要开发的东西，这才是初创企业的生产力所在。
与创业者们相处的时间越长，看到“精益创业”的方式被越来越多地验证、传承和传播，我越加发自内心地感到欣喜与骄傲。我相信，属于这一代创业者的传奇才刚刚开始，苹果、谷歌、Facebook的颠覆者一定会在这种创业模式下诞生。

　为了尽快获得认知，初创企业要学会构建体现创新点或核心价值的最小可行化产品，即MVP。上世纪90年代，尼克?斯威姆(Nick Swinmurn)建立网上鞋店Zappos，为了验证这个idea是否可行，他跑遍本地鞋店，请求允许他给店家所有的鞋子拍照，将这些照片放到Zappos上展示和销售，并允许他收取货款，处理退货以及提供客服支持。初期实验让斯威姆得出了一个清晰而量化的结论：不少人愿意在网上买鞋。同时，斯威姆观察到真实顾客与合作伙伴，并与之产生了解和互动。如今，Zappos年收入总额超10亿美元。

　为了尽快获得认知，初创企业要学会构建体现创新点或核心价值的最小可行化产品，即MVP。上世纪90年代，尼克?斯威姆(Nick Swinmurn)建立网上鞋店Zappos，为了验证这个idea是否可行，他跑遍本地鞋店，请求允许他给店家所有的鞋子拍照，将这些照片放到Zappos上展示和销售，并允许他收取货款，处理退货以及提供客服支持。初期实验让斯威姆得出了一个清晰而量化的结论：不少人愿意在网上买鞋。同时，斯威姆观察到真实顾客与合作伙伴，并与之产生了解和互动。如今，Zappos年收入总额超10亿美元。

MVP可以让企业以最少的精力完成“开发-测量-认知”的反馈循环。团购网站Groupon的前身是“热点”(The Point)，是一个把人们聚集起来共同行动的平台，如慈善筹款，或抵制某个零售商，但效果不佳。2008年底，公司创始人安德鲁?梅森(Andrew Mason)决定换种玩儿法。他在WordPress开设了名为“Groupon”的博客，用FileMaker制作礼券，通过Email群发手动生成的PDF礼券。这种方式支撑了公司7个月快速的业务增长，Groupon由此成为团购鼻祖。

创新核算三步走铁律

我最近刚和一支优秀的创新团队见面，我提了一个简单的问题：“如何知道你们正把产品做得更好？得到答复：“我们上个月还做了好几个产品改动，顾客看上去挺喜欢。还有，我们这个月的销量更高了。”

事实上，这不是衡量初创企业是否取得进步的标准。要回答上面的问题，初创企业需要创新核算。

分三步走：第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段；第二，把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，然后就到了第三步：转型还是坚持？其中，基准线可以通过用户自然增长率、留存率、活跃度等来确定，而调整引擎则应以改进某项关键数据为目标。经历过前面两步后，如果公司正朝着理想目标迈进，继续前进是有必要的，否则就需要重大改变。当企业转型时，整个流程会重新开始，如果引擎调整优于上一次，就是转型成功的好迹象。因此，与其把精力用在购买广告、充塞渠道、使用花哨的样品等招数上，还不如设法建立可持续的业务。

以在线教学网站Grockit为例。Grockit开发了“先试用再注册”的新功能，允许用户先体验产品，当必须使用某些功能时才注册。这是很多网站的通用做法，而且多数人从直觉上认为这样做能提升注册率和留存率。但是Grockit发现，开发此项功能没有提升任何数据指标。Grockit团队迅速做出调整，通过对比测试(同一时间向顾客提供不同版本的产品)找到了吸引学生的关键：提供社群学习和单人学习功能。

控制好速度：“五个为什么”的智慧

经历了初创期和发展期，企业接下来就会进入加速增长阶段，一旦推进过快就会造成很多问题。为了加速增长，精益创业需要一种流程，提供一个自然的反馈循环，使你放慢速度，处理眼下的问题。当这些防御性努力收效之时，你自然会再次加速。

丰田生产方式的创始人大野耐一创立了一套系统化的问题解决工具，即反复询问五次“为什么”，可以帮你找到问题的根本原因并加以改正。我把它加以变化，用于精益创业的模式中。

看看IMVU的“五个为什么”。假设IMVU突然被顾客投诉，抱怨我们刚刚发布的新版本产品：

1.新版本关闭了一个顾客功能。为什么？因为有一台服务器挂了。

2.为什么服务器会挂？因为错误使用了一个隐藏的子系统。

3.为什么会错误使用？因为使用它的工程师不知道如何正确使用。

4.为什么他不知道？因为他没受过培训。

　5.为什么他没受过培训？因为他的经理认为自己和团队太忙了，不需要培训新员工。

至此，一个纯粹的技术故障很快就揭示了这根本就是一个人为的管理问题。

　再看看IGN的例子。IGN公司是新闻集团的下属公司，它试图通过“五个为什么”解决公司的历史问题，但忽略了三件重要的事：第一，必须在出现新问题时召开“五个为什么”会议；第二，和问题相关的人并未出席；第三，参会者不清楚会议目的和流程，且现场无人提供以往案例。IGN根据我的建议做出改进，“五个为什么”会议得以顺利进行。工程开发总监托尼?福特(Tony Ford)说：“‘五个为什么’超越了对根本原因的分析，它揭示的信息让团队成员形成统一的理解和视角。很多时候，问题使人疏离；‘五个为什么’的效果正好相反。”

如果企业中所有员工都具备了精益创业的能力，那么整个企业将会怎样？

文章来源：《精益创业：创新企业的成长思维》，中信出版社

推荐来源：正和岛《决策参考》