泉州一宾馆内22岁小伙欲自杀 老板房客出手相救

百度 全国31省区市将陆续进入“两会时间”。

代志华作为华为匈牙利公司总经理，他已经在布达佩斯工作了将近两年，匈牙利市场虽然不大但华为志在必得。2004年首次进入匈牙利通信市场后，华为先后与匈牙利电信、Telenor、沃达丰（Vodafone）、Pantel等当地主流运营商建立了战略合作关系。匈牙利电信控股股东是全球第四大电信运营商德国电信（Deutsche Telekom），在华为看来，通过匈牙利电信进入德电的采购短名单具有战略性价值，这一想法遵循华为一直以来的农村包围城市的市场策略，历经多年依然充满活力。

“什么叫国际化？中国企业做事的思想和方法，如果被海外客户接受了，我认为也是一种国际化。”代志华说。 摘文1:
什么叫国际化？中国企业做事的思想和方法，如果被海外客户接受了，我认为也是一种国际化。

刚到欧洲时，华为颇为困惑：与电信设备供应商领路人爱立信的报价差不多，但它毛利却很高，原因是报价不含每年更新的软件费，这是中国市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。”代志华说。华为深受启发，在B2B市场，它所面对的是一群被惯坏的竞争对手，更重要的是，在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样，也让它更为成功。

建立自身的销售模式，并为客户所接受，成为华为打入欧洲市场的必要修炼。在华为国际化的第一个10年，他们沿用农村包围城市的策略，从那些落后的国家和发达国家弱小的电信运营商下手，屡有所得。也门和老挝是华为最早的海外客户，但订单都太小无法成气候。

进入国际化第二个10年，华为人从爱立信、阿朗和诺西的薄弱环节找到了突破口—快速响应客户需求。2004年，沃达丰全球有24张子网。初始阶段，沃达丰集团的人甚至仅愿意在出入机场时顺便见个面，但只听了华为客户经理15分钟就不耐烦地说，“在我主管的领域，未来3-5年都不会选择华为。”

快速响应需求让华为抓住了最后的救命稻草。沃达丰在其增速最快的西班牙，试图对高铁进行信号覆盖。仅仅出于为数不多的客气，说先看看华为的解决方案吧，说者无心听者有意，三个月内，华为就自行在上海磁悬浮沿线搭建了模拟覆盖，请沃达丰高层到上海现场体验。

进入国际化第二个10年，华为人从爱立信、阿朗和诺西的薄弱环节找到了突破口—快速响应客户需求。2004年，沃达丰全球有24张子网。初始阶段，沃达丰集团的人甚至仅愿意在出入机场时顺便见个面，但只听了华为客户经理15分钟就不耐烦地说，“在我主管的领域，未来3-5年都不会选择华为。”

故事的结局略显俗套：华为耐心和流程规范的做事方法打动了沃达丰。从而告别欧洲市场开拓的蛮荒时期—那个时候，无人知道华为，客户随意的一句话都会被拿回去好好琢磨，以图发现潜藏的市场金科玉律。

经常在一个国家，华为人需要忍受连续一两年甚至三年毫无业务进展的孤独。不像现在，每个华为海外公司，有标准化的独立食堂，厨师来自中国，还有保姆照顾生活。

华为快速响应客户需求的做事方法逐渐为欧洲市场所青睐，并为市场竖立了新的准入标准。代志华1997年加入华为，起先在中国东北担任技术服务工程师，做固定网络的交换接入网，不久担任交换接入网技术部总经理。三年之后，转岗成为一名客户经理。在华为，主要有三种类型岗位，一是技术服务岗位；二是客户经理，做产品行销；三是产品经理，提供解决方案。“不要先吆喝你的技术”，要完全以客户需求导向安排架构。 摘文2:
华为快速响应客户需求的做事方法逐渐为欧洲市场所青睐，并为市场竖立了新的准入标准。

快速响应客户需求成为华为核心价值观的核心。卢森堡一位与华为有密切接触的中资银行人士说了一个耐人寻味的细节。沃达丰把全球采购中心放在卢森堡后，华为全球大客户系统部也派了近百人过来，租在沃达丰对面的大楼。沃达丰采购中心楼下的星巴克一度被华为人占领了，随时与沃达丰的人搭讪和交流情感。于是不久，华为的客户代表顺便请沃达丰负责采购的相关人士到中东迪拜玩赛车也就顺理成章了。

“这算是商业贿赂吗？”

“很难讲，可以说是在打擦边球。朋友间联络感情，也可以这么说。”

“但会有商业利益冲突啊？”

“电信设备这个市场有其特殊性，各大公司有严格的商业采购流程。如果技术不过关根本没戏。我们中国人经常说，同等条件下优先录取。先有同等条件，然后才有优先录取的可能。”

2011年，华为已斩获沃达丰在欧洲的最大四张子网：德国、英国、意大利和西班牙。华为和中兴，中国最大的两家电信设备供应商过去几年偶有涉嫌商业贿赂传闻，迄今并无有说服力证据的案例，大概这样的案例本身极其隐晦无从查找。华为在公开的员工商业行为准则中，严格规定不得提供或接受超出一般价值的馈赠和商业款待。一般价值如何定义，也很难明文规定。

华为在IBM的帮助下，进一步建立了授权体系。像代志华这样的海外区域总经理，具有相当的自行决断权，它受制于两个方面：一是对市场份额负责；二是必须保证利润率，但它们经常是冲突的。

每一个大项目，都需要捕捉客户需求的客户经理、提供解决方案的产品经理和进行技术交付的专家（内部戏称华为铁三角）协同推进，同时还要调配华为全球研发与技术相关资源，需要更为公平和清晰的内部成本、利润结算、考核与分成。借力于华为在1998年之后逐步建立的IPD（集成产品开发）、ISC(集成供应链管理)和IFS（集成财经服务）管理系统，通过授权和分权制衡管理，华为在海外扩张步伐中，得以快速响应客户需求，而不至于出现大问题。规范流程也是客户极为看重反复考察华为的部分。 摘文3:
每一个大项目，都需要捕捉客户需求的客户经理、提供解决方案的产品经理和进行技术交付的专家（内部戏称华为铁三角）协同推进。

外界偶有华为狼性文化的传闻，一位与华为长期打交道的人士说，无外乎两方面：一方面提供了优越的薪酬和项目提成激励，另一方面一旦重要客户或项目搞砸，过去功劳一笔勾销。走马换将在华为的权力基因中，极为果断且频繁。“国内来的华为主管一个比一个厉害。”熟悉华为文化的卢森堡中资银行业人士说。

国际化20年的磨砺，那些在海外开疆拓土，以理工科为主要学业背景，以数理逻辑为主要思维方式的华为员工，正在进行生活观念上的更新。这颇符合华为公司的美丽愿景：丰富人们的沟通和生活。

一次任正非在欧洲视察，在华为海外公司的门口，见到一位华为女员工远远地将宝马X5停下，然后才走过来见他。

“为什么不把车开近一点停啊！”

“有些不好意思。”

“为什么不好意思呢，华为人就是要艰苦奋斗，也要尽情享受生活。”

任正非这段问答很快在华为的海外公司中流传。

国际化曾经让华为和任正非安然度过2002年IT泡沫破裂后的冬天。当年华为收入锐减80亿。大批人员离开，内外矛盾交集。任正非在内部所做的《华为的冬天》广为流传。他说：“十年来我天天思考的都是失败，没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”当时还少有人知道，就这几年，任正非身体患有多项疾病，甚至动过两次癌症手术。

多年之后，在给华为的董事会领导下的CEO轮值制度辩护时，任正非说，他为当时没有能力控制公司感到内疚。那时候，这位40岁才创业，未来将引领中国企业国际化潮流的商人，有半年时间都在做噩梦，梦醒时常常哭。彼时任正非已58岁，近花甲之年。

摘文4:
任正非说，他为当时没有能力控制公司感到内疚。那时候，这位40岁才创业，未来将引领中国企业国际化潮流的商人，有半年时间都在做噩梦，梦醒时常常哭。

国际化之路虽然开花很早，但所结果实却正当其时。2003年华为海外收入超过10亿美元，是两年前的10倍。2004年，海外收入占到了华为收入的40%，连续增长将华为带出了电信业的冬天。2011年当华为的海外收入占比超过了67%，达到了创纪录的1383亿元时，与2000年还仅有1亿美元的相比，海外收入11年间增长了近220倍。而国内业务额，增长了不到3倍。很难想象，如果没有国际化，华为现在将在哪里沉浮。

摘文5:
海外收入11年间增长了近220倍。而国内业务额，增长了不到3倍。很难想象，如果没有国际化，华为现在将在哪里沉浮。

任正非认为，要成为通讯和互联网技术领域的领路人，需要接受更严格的检验，现在是华为做丹柯的时候了。丹柯是高尔基的《伊则吉尔老婆子》中的神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。

任正非在内部会议上提出，过去行事风格太黑寡妇了，经常在一两年后就把合作公司吃了或者甩了。他不断反思，要将华为带向更为开放、合作和共赢的道路上。

首要改变的是华为缺乏透明度的形象。

华为在距离伦敦两小时路程的小镇班伯，设置了一个“网络安全评估中心”，以赢得英国政府的信任。政府和第三方机构可以在此检测华为产品的源代码，还没有其他电信设备制造商能够提供这样的检测机构。在离班伯里50公里外的沃尔德，是英国政府通信总部（GCHQ）所在地，可以明白华为的用意。

华为在国际化征程中，创始人任正非的经历，引起国际舆论争议。作为军方副团级转业技术人员，一些国家尤其美国各界针对此点提供各种质疑。

2004年之后，美国政界反对华为进入电信市场的声音经常是压倒性的。任何一项收购，哪怕只是涉及几百万美元的硅谷小公司Leaf的收购都被审查。就在北美市场，华为的电信设备订单不到2亿美元，远落后于爱立信的40多亿美元，差别则陡然拉开。

任正非唯一可做的便是创造条件提升华为的透明度。作为非上市公司，华为从2006年开始发布年报，但直到2010年，其年报才有了呈现透明度的价值。华为首次公布了公司治理结构，附上了每位高管的详细简历。华为向外透露两个细节：一是任正非因“工作不顺利”才下海创业；二是创业2.1万资金来自于“集资”。

马特·布罗斯，2009年，华为聘请他担任首席技术官（CTO）让业界震动。他是英国电信集团（BT Group）首席技术官，是全球电信设备供应商最想巴结的人物之一。2005年他名噪一时，因为领衔实施了投资规模达100亿英镑的“21世纪网络”计划。全球最后共有8家供应商入围，为5个重要领域提供设备产品和服务，除了思科之外，还有华为获得了两大领域的订单，分别是接入网和光传输。

为了打消英国政府的顾虑和担忧，华为出资修建了班伯里的“网络安全评估中心”。如果说打入沃达丰西班牙子网是华为国际化道路上，第一次被全球大运营商认可、证明技术实力可靠的关键一役，那么入围英国电信集团的计划则有战略性意义：不仅确立了华为在西方国家合法经营者的身份，也在暗示，连美国最亲密的盟国也接受了华为，那些提出安全问题的猜测似乎可以重新考虑。

政治逻辑远比市场逻辑复杂，乐观情绪并不总是有效。但三年过去了，华为在美国大运营商那里进展仍然有限。摘文6:
政治逻辑远比市场逻辑复杂，乐观情绪并不总是有效。

面对未来，任正非说，信息网络其实就简单化到两个东西，一个是管道，一个是云。华为将沿着管道来整合。管道就是通信网络，这是华为最擅长也最为熟悉的领域。OTT（Over The Top）的创新，已经蚕食和挤压了运营商的利润空间。一个简单的例子是，腾讯的微信会让运营商的短信增值服务损失殆尽。皮之不存，毛将焉附。运营商日子不好过，华为也不会好过。

要把管道的直径做到太平洋那么宽。如果管道是太平洋，是黄河、长江，企业网就是城市自来水管，终端就是水龙头。这是任正非给14万华为员工灌输的新思维新战略。2010年华为对组织架构重新调整，组建了电信运营商网络BG（Business Group）、公司业务BG和终端BG，以应对云—管—端的整合思维。公司业务BG是这次架构整合的最大亮点。

范淼在华为15年，他有13年在海外。作为华为公司业务BG西欧区总裁，他的形象是极为应景和适时的。华为已经告别了那个出国还要适应半年生活的土印象。过去一年半时间，他从自己一个人开始，快速拉起了一个将近500人规模的公司，80%是荷兰本地员工。

“如果没有海外经验确实会困难，但我们在国外这么多年了。”

“华为会放弃文化基因吗？”

“不会。华为的奋斗文化导向必须传承下去。”

“如何做到呢？很多中国公司国际化文化冲突经常成为噩梦。”

“我们只问一点，多劳多得、少劳少得这个理念你认可吗？认可了就来，不认可就走。就这么简单。”摘文7:
我们只问一点，多劳多得、少劳少得这个理念你认可吗？认可了就来，不认可就走。就这么简单。

“如何解雇不合适的本地员工？”

“要采取比较干脆的措施，否则终止的代价更高。”

“华为经常加班，会豁免本地员工吗？”

“我们说奋斗，其实欧洲人讲职业化，内涵是一样的。本地员工每天也很勤奋，有需要也加班到凌晨一两点。”

华为终于从正面战场发起了对思科的攻防战。以无线网（也就是基站）和核心网（可简单理解为交换机）为代表的通信技术（CT）领域，华为给了爱立信、诺西和阿朗以痛击。在后IP时代（路由器和交换机为代表），云计算和大数据应用给了华为超越思科的历史机会。

华为全面进军公司业务不到一年半，规模迅速扩张，队伍超过了一万人。仅2011年当年，就完成了92亿元的市场份额，增长67%。云计算在中国仍在被讨论，但受快速响应客户需求方法论的熏陶，华为停止了大争议，既看清了方向，也摸到了进取路径。

在云时代，用户将聚焦于信息服务本身，无需关注底层IT基础设施部署，这意味信息服务购买方式的巨大转变。范淼讲了一个例子。欧洲第二大银行桑坦德银行将数据通信产品交给了华为，未来诸如数据存储、集合语音、数据和视频的统一通信业务都将产生极大的业务需求。这些都给华为带来源源不断的收入。这一块大市场目前主要由思科领先。

在欧洲，思科有17000个合作伙伴。在华为编织的云—管—端融合的ICT中，只有做大做细云计算这个自来水管，才能将任正非说的比太平洋还宽的管道信息流，化云为雨。范淼说，想了一年多，“终于想明白了，找渠道合作，找集成商合作。”这是比运营商更大的市场，ICT融合，覆盖了几乎所有的行业和政府。

任正非与2012华为内部实验室座谈会纪要在网络上疯传。他提到一个概念，封闭系统必然能量耗尽，不开放必然死亡。

“我们未来如何平衡这个世界的关系，包括我去圣彼德堡发言。普京当选总统，当天我就发了贺电，通过友人转给他。我们也要平衡日本、加拿大等关系。当然还要号召员工到新西兰去旅游，这是公共关系的一种平衡。战略布局唯一觉得困难的是美国。但不要狭隘的认为已经无路可走。当然让我到白宫旁边的花园里建个办公室，我是没办法。”摘文8:
不要狭隘的认为已经无路可走。当然让我到白宫旁边的花园里建个办公室，我是没办法。

本文原载于彭博《商业周刊/中文版》2025-08-04刊，有删节